拟发行2.11亿股，发行价区间为每股12.70至15.50港元，最多募资约33亿港元。本月早些时候，公司已在香港启动IPO预路演，集资规模预计约5亿至6亿美元。

　　在宏观承压、工业品赛道竞争加剧的背景下，正在讲述一个“第二增长曲线”的故事——一方面是加速推进国际化，已为超过百家中资企业提供伴随式出海服务，业务覆盖东南亚、中东、东欧、南美等多个区域；另一方面，则将工业大模型等新兴技术，作为撬动未来产业升级的关键变量。

　　随着京东工业启动上市进程，这家长期处在体系“产业后台”的公司，正被更密集地推到聚光灯下。围绕其商业模式、增长逻辑与技术布局，市场的关注迅速聚焦到几个核心问题上：跨境业务究竟是以平台为主，还是以自营为主？在机器人浪潮席卷制造业背景下，工业是在做零部件、整机销售，还是将进一步下场参与制造？工业大模型今年真正落地到了哪些环节，又是否已经为客户带来可量化的降本增效？

　　日前，蓝鲸新闻记者与京东集团副总裁、京东工业国际业务负责人陈鄂生，京东工业副总裁、战略与业务发展部总经理丁德明，以及京东工业CTO谷应鲲交流，上述问题也在采访中得到了回应。

　　提问：京东工业的国际化打法具体是怎样的，目前在海外的本地化团队、仓储物流等基础设施布局进展如何？

　　第一个方向，是“伴随式出海”。我们更多是跟着中国企业的全球化一起走出去，这是当前中国工业非常重要的一个赛道。大量中资企业走向海外，对工业供应链的数智化需求也同步外溢，这是我们当前最成熟、也最重要的一条路径。我们第一步选的基本都是中资企业出海相对成熟的区域——从东南亚到中东，再到东欧和南美。

　　第二个方向，是“海外本土化”。因为工业供应链数智化这套逻辑在海外整体还处在比较早期的阶段，所以我们采取的是“有所为、有所不为”的策略。我们不会在每个国家全面铺开，而是优先选择当地非常头部、同时对京东数字化供应链高度认可的企业开展深度合作。

　　比如在印尼，我们合作的是当地最大的企业之一，在沙特也在推动类似的合作。这类全球级龙头企业的本地化合作，构成了我们第二阶段的重点。

　　第三个方向，是“全球一体化”。这一步是把中资、外资、海外本土供应链与中国供应链进行更高层次的整合，形成真正意义上的全球一体化工业供应链网络。

　　目前我们已经完成布局、并设立了海外主体或分公司的国家和地区包括：南美的巴西；东南亚的泰国、印尼、马来西亚、越南；中东的阿联酋、沙特阿拉伯；欧洲的匈牙利等。

　　京东工业：我们的“第一站”前后是有一点时间差别的，但整体上基本都落在东南亚这一带。像越南、马来西亚、泰国、印尼这几个国家，几乎是在同一时间段内陆续完成主体注册和落地的，前后也就是几个月的差异。因为不同国家在公司注册、合规流程上会有一些具体差异，所以节奏上并不完全一致。

　　越南、马来西亚、泰国、印尼——机会本身是相对均等的。我在和国内很多制造业、工业企业的决策者交流时也发现，大家对于“第一站”选这几个国家，其实已经形成了一个比较明确的共识。原因就在于：无论是供应链成熟度的相似性，还是地理位置、文化接近度、时差等因素，东南亚都属于最容易进入、也最适合以制造业出海作为切入口的区域。

　　从整体来看，东南亚目前相对稳定，同时对中资出海给了非常多的支持和扶持政策。在当前这个阶段，这对我们来说是一个非常重要的机遇，这也是为什么很多时候，中资企业在“第一站”的选择上，都会优先落在东南亚。

　　提问：在巴西、印尼这样的新兴市场，京东工业是如何平衡自营基础设施建设与本地生态合作的？

　　京东工业：第一点，我们一定还是要以“自营”作为切入点。对京东工业和整个京东集团来说，自营就是我们的核心竞争力，这是不会变的。在自营体系里，最重要的第一层其实是“系统”。我们现在所做的这种端到端、智能化的系统能力，在海外落地其实是非常难的。因为在海外，从供应商、履约商、服务商到客户，这种完整的端到端系统整合能力整体是非常弱的。这是我在印尼、在巴西实地跑下来非常直观的感受。

　　第二个就是自营的货和自营的备货体系。包括：自营商品怎么做备货计划；怎么把货调配到不同国家；各个国家之间的库存如何协同；这些本身也是自营基础设施非常重要的一部分。

　　在物流层面，我们和京东物流是全面的战略合作关系。这里面不仅仅是资源层面的共享，更重要的是系统的打通，以及我们和客户之间的采购流程、和供应商之间的备货计划，如何做到真正的端到端打通。这些构成了我们在自营基础设施层面的“底座能力”。

　　在本地生态合作上，我们的逻辑也是非常明确的。在巴西、印尼这些国家，我们几乎每到一个国家，都会和当地最头部的工业品玩家、工业品仓储和物流企业进行战略层面的合作。这一点大家在公开新闻中其实也能看到不少案例。我们之所以优先选择本地的龙头企业合作，是因为：只有和龙头合作，才能真正看清这个国家产业和供应链的“真实问题”。

　　京东工业：第一点，在中国工业品“跨境”这一块，我们全部是走自营模式的。这一点是非常明确的。因为我们今天跨境的货源，基本都是从最上游的渠道直接拿货，这些本质上都是 To B 端的工业品货盘。这也是我认为京东工业非常核心的一项竞争力——我们对中国工业品的“标准品类体系”非常熟悉，对货盘的理解、对渠道的理解、对品质的掌控，最终才能支撑我们对价格的有效控制，也才能真正实现高效、可规模化的履约。

　　在“本土市场”这一块，我们的模式是“双轨并行”的。一类是本土仓发。这一部分是我们和很多本土战略级品牌、本土工厂的深度合作，这套逻辑其实和国内的自营模式非常接近。另一类是本土直发。因为在一些国家、一些特殊品类里，本地仍然存在非常强势的渠道商和贸易商，所以在这些场景下，我们也会保留一定比例的直发模式。

　　提问：现在行业很火，京东工业业务布局的思考，你们感受到的市场变化是什么？

　　京东工业：首先说明一下，机器人不是京东工业单独在做，而是整个京东集团层面的一个重大专项战略，涉及零售、3C、家电、京东工业等多个业务板块。

　　京东工业承担的，是“工业类机器人”的整机销售和完整解决方案，主要包括机械臂、生产制造型机器人、物料搬运设备等，面向的是制造业场景。

　　除此之外，所有机器人的零部件供应链，也由京东工业来承担和搭建。包括：轴承、传动等关键机械部件；各类功能物料；以及核心原材料等。这是集团交给京东工业的一项非常明确的使命。

　　现在在京东工业内部，已经专门成立了一个机器人业务团队，专注于机器人整体解决方案。同时，集团层面也有专门的机器人专项项目，我们已经开始深度参与到机器人的研发测试、小批量试产等环节，和相关团队展开了实质性的合作。

　　提问：现在机器人“本体”这么火，几乎所有大厂都在做。你们作为上游供应链方，感受到的最大变化是什么？

　　京东工业：我最明显的一个感受是：整个机器人产业链的“供需是割裂的”。现在的情况是：一端是算法研发、产品设计能力很强的机器人公司；另一端是零部件和制造体系；但这两端之间，并没有真正被打通。

　　很多机器人公司在做到具体生产阶段时，就会发现：芯片、PCB板、轴承、线束等关键零部件，不知道去哪找源头，谁能系统性帮他们解决。而我们现在要做的，正是把这条“工业的高速公路”打通，帮他们明确：这个机器人结构，该选哪种轴承最合适；该用哪种材料；如何在生产环节实现快速降本增效。现在零部件和整机研发是“各看各的”，中间这个系统性能力是最大的机会窗口，也是我们重点在推动的方向。

　　提问：京东工业今年在人工智能技术应用落地方面，比较有代表性的进展有哪些？

　　京东工业：今年我们在工业大模型方向的工作，其实是5月份正式发布了行业首个工业大模型JoyIndustrial的，到现在为止大致分成了两个阶段来推进。

　　第一阶段，我们主要是从“应用场景”入手，而不是先做底层模型的大规模铺开。整体上，我们是围绕工业全链条拆成了四个核心阶段来推进的：第一个是商品；第二个是交易；第三个是履约；第四个是运营。目前来看，进展最多、最成熟的，其实是在“商品领域”。原因也很现实，因为商品领域的痛点非常集中、也非常典型，比如：同品问题；商品标准化问题；大量非结构化数据的清洗问题；这些都是过去人工处理成本极高、效率又很低的环节，所以最适合率先用大模型和智能体去改造。

　　除了商品领域之外，在交易、履约和运营这几个环节，我们今年也已经开始落地了一些大模型相关的应用，但整体规模还相对克制。与此同时，我们也同步训练了少量基础数据模型，作为底层能力探索的一部分。但整体来说，今年我们的策略并不是全面铺开做基础模型，而是优先从“应用驱动”开始，这是今年一个非常重要的推进思路。

　　从客户侧的需求来看，对大模型降本增效需求最强烈的，依然集中在“商品领域”。因为商品治理几乎是所有工业客户都会遇到的一个共性痛点：商品数据杂乱；口径不统一；标准难以规模化复制；这直接影响到采购效率、库存效率和整体运营效率。所以接下来一个非常明确的方向是：我们还会持续在商品领域加大投入和发力。

　　另外再补充一点非常重要的方向：我们也会把大量头部厂商的商品数据，作为训练素材，去构建真正“垂直领域”的工业大模型。也就是说，不是去做一个泛泛的通用模型，而是围绕工业品、工业供应链这个垂直领域，训练更贴合实际业务的模型能力。